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Wiki: Die kommunale Verwaltung der Zukunft Bearbeiten
Wie sieht die kommunale Verwaltung der Zukunft aus? Welche Anforderungen werden bestehen, welche Leistungen werden erbracht und wie wird die Verwaltung organisatorisch aufgestellt sein? Die Betrachtung der Zukunft mittels fundierten Prognosen ist seit langem Bestandteil politischer und wissenschaftlicher Agenden unterschiedlichster Kontexte.
Erstmals durchgeführt im vergangenen Jahr analysiert und beschreibt die Schweizer Prognos AG in dem jährlich erscheinenden Zukunftsreport MODERNER STAAT den Zustand der Verwaltung im Jahr 2020. Das methodische Konzept des Zukunftsreports baut dabei auf der Analyse und Diskussion aktueller Literatur auf und ergänzt diese gezielt durch eigene qualitative Erhebungen. Grundlage der folgenden 10 Thesen sind neben einer Delphi-Befragung und Expertengesprächen mit Vertreterinnen und Vertretern aus Bund, Ländern und Kommunen sowie der Wissenschaft und nachgeordneten Behörden insbesondere auch Fokusgruppen, die an unterschiedlichen Standorten mit Bürgerinnen und Bürgern durchgeführt wurden.
Die Thesen beschreiben den Zustand der kommunalen Verwaltung im Jahr 2020 und sind bewusst plakativ formuliert.
1. Veränderte Kundenbeziehungen der öffentlichen Verwaltung durch Technologisierung Bearbeiten
Die Schnittstelle zwischen Unternehmen, Bürgerinnen und Bürgern sowie der Kommunalverwaltung wird zukünftig noch stärker als heute unter dem Leitbild einer digitalen Dienstleistungsverwaltung stehen, in der im Zuge eines Multi-Kanal-Zugangs der persönliche Kontakt zugunsten des digitalen Austausches abgelöst wird. Um den barrierefreien Verwaltungszugang aller Gesellschaftsgruppen gewährleisten zu können, existieren zukünftig Intermediäre, die die Bürgerinnen und Bürger beim reibungslosen (d.h. bspw. demografiefesten) Austausch mit der Verwaltung unterstützen. Das „Prinzip der aufsuchenden Verwaltung“ mit Hilfe mobiler Technologien wird ausgeweitet, im Rahmen dessen Verwaltung mit ihrem Dienstleistungsangebot zur Bürgerin und zum Bürger kommt und mittels mobiler Technologien deren Anliegen abschließend bearbeitet.
2. Prozessorientierte Aufbauorganisation Bearbeiten
Die Linienorganisation löst sich zunehmend zugunsten einer reinen projektbezogenen Prozessorganisation auf. An die Stelle von Ämtern treten zeitlich befristete Prozessgruppen, die die Wissensträger aus verschiedenen Ämtern zusammenziehen und stark mit den Akteurinnen und Akteuren der anderen Verwaltungsebenen und der Wirtschaft vernetzt sind. Die Personalrekrutierung und -bewirtschaftung ist durch einen viel größeren Grad an Flexibilität gekennzeichnet.
3. Dienstleistungszentren flächendeckend und ausnahmslos im Einsatz Bearbeiten
Unterstützungs- und Querschnittsaufgaben (Personal, Finanzen, IT etc.) werden zukünftig vollständig von ausgegliederten, autonomen Dienstleistungszentren bereitgestellt. Die Dienstleistungszentren sind (verwaltungs-) ebenenübergreifend tätig. Es existiert einen Wettbewerb zwischen Dienstleistungszentren.
4. Dienstleistungsportfolio trotz Finanzsituation und demografischem Wandel unverändert Bearbeiten
Das Dienstleistungsportfolio der Kommunen wird sich zukünftig abgesehen von der gemeinsamen Wahrnehmung von Querschnittsaufgaben (vgl. These 3) nicht verändern. Ebenso wird sich die kommunale Verwaltung nicht aus der Fläche zurückziehen. Gleichwohl ändert sich jedoch infolge von Finanzknappheit, demografischem Wandel und verstärktem bürgerschaftlichem Engagement die Gewichtung der Aufgaben. Doch auch ohne Aufgabenkritik werden bis zum Jahr 2020 Effizienzrenditen in Höhe von 30% im Vergleich zu heute erzielt werden und zwar durch Prozessoptimierung und interkommunale Kooperation im back office Bereich.
5. Einheitliche Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner als Prinzip des Verwaltungshandelns Bearbeiten
Im Jahr 2020 sind einheitliche Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für Unternehmen und Bürgerinnen und Bürger die Regel. Der „single point of contact“ wird dabei, ähnlich der Behördenrufnummer 115, über alle Verwaltungsebenen hinweg praktiziert. Das Konzept des einheitlichen Ansprechpartners gipfelt in der Diskussion über sogenannte „Bürgerfallmanager/-innen“, die, wie bereits heut in den Bundesagenturen für Arbeit, Bürgerinnen und Bürger über horizontale und auch vertikal Grenzen der Verwaltungseinheiten hinweg betreuen und mit Rat und Tat zur Seit stehen.
6. Bürokratieabbau durch Opt-in-Datenteilung und reziprokes Vertrauensverhältnis Bearbeiten
Die Entwicklung eines „reziproken Vertrauensprinzips“ zwischen Behörden ermöglicht es zukünftig, dass von einer Behörde einmal auf ihre Richtigkeit geprüfte Daten und sonstige Informationen von einer anderen Behörde nicht nochmals von den Bürgerinnen und Bürgern angefordert und geprüft werden, indem sowohl der horizontale (ämterübergreifende) als auch der vertikale (ebenenübergreifende) Austausch von Daten ermöglicht wird. Die Datenteilung verhindert Redundanzen und Doppelarbeiten. Bei den Unternehmen und Bürgerinnen und Bürgern, aber auch innerhalb der Verwaltung, führt dies zu spürbaren Erleichterungen. Um den Ansprüchen der Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen in Bezug auf Service, aber auch in Bezug auf mögliche Risiken (z.B. Datenmissbrauch) gerecht zu werden, müssen die Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen ausdrücklich zustimmen, dass ihre Daten anderen Behörden zur Verfügung gestellt werden. (Opt-in-Ansatz).
7. Bürgerbeteiligung, bürgerschaftliches Engagement Bearbeiten
Im Zuge der zunehmenden Technologisierung entstehen völlig neue Formen der Bürgerbeteiligung, deren Bedeutung immer wichtiger wird. Durch E-Participation und Web 2.0 werden Interaktionsprozesse „auf den Kopf gestellt“ – zudem verändern sich die Organisationsformen bürgerschaftlichen Engagements und werden individueller, projektbezogener und zeitlich befristet. Bürgerinnen und Bürger nehmen unmittelbar und direkt Einfluss auf das Verwaltungshandeln (z.B. im Rahmen eines Quartiersmanagements durch Bürgerinnen und Bürger). Die Gestaltung der Interaktionsprozesse erlaubt dabei neben einer gezielten Einflussnahme auch eine Bewertung, mit der die Kommunalverwaltung in Zukunft proaktiver umgehen wird.
8. Öffentliche Leistungsvergleiche für eine erhöhte Leistungsfähigkeit Bearbeiten
Für jeden Prozess lassen sich innerhalb der Verwaltung Prozessverantwortliche identifizieren, die die Verantwortung für den effizienten und serviceorientierten Vollzug der Verwaltungsaktivitäten tragen. Diese Prozessorientierung garantiert eine umfassende Transparenz der Verwaltungsabläufe. Die Transparenz ermöglicht den flächendeckenden Einsatz von öffentlich zugänglichen Leistungsvergleichen, die die Leistungsfähigkeit der Verwaltung erhöhen.
9. Demografischer Wandel als Modernisierer des Personalmanagements Bearbeiten
Die ostdeutschen Gemeinden werden in den kommenden 16 Jahren 64% ihres Personals infolge von Ruhestandseintritt verlieren, in den westdeutschen Gemeinden werden es 49% sein. Zukünftig wird deshalb in allen Kommunalverwaltungen ein demografiefestes Personalmanagement praktiziert. Mit zielgruppenspezifischem Personalmarketing und der Flexibilisierung von Dienstrecht- und Vergütungsbestimmungen werden hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Kommunalverwaltung – auch im verschärften Wettbewerb mit der Wirtschaft – gewonnen und erhalten.
10. Neue Führungskultur in der Kommunalverwaltung Bearbeiten
Um die Qualität des Führungspersonals zu erhöhen und dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, wird in der Kommunalverwaltung der Zukunft für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter mit Personalverantwortung die regelmäßige Absolvierung einer Führungskräfteschulung vorgesehen sein, die insbesondere soft skills vermittelt. Gleichzeitig werden vermehrt Aufstiegsmöglichkeiten geschaffen, die nicht mit Personalverantwortung verbunden sind (Fachlaufbahnen). Zudem ist es zukünftig insbesondere in Führungsposition die Regel, dass viele Stellen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besetzt werden, die aus der Wirtschaft kommen und genauso auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem öffentlichen Dienst in die Wirtschaft wechseln.
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Franz-Reinhard Habbel, DStGB-Innovators Club